Un framework para tomar mejores decisiones estratégicas

En nuestra vida personal y profesional, muchos de nosotros tenemos sistemas para tomar decisiones estratégicas importantes.

• Somos conocedores de nuestro sector.
• Intercambiamos ideas con otros expertos y producimos resultados.

Aun así, todos los empleados, desde los directores generales hasta los trabajadores de primera línea, cometen errores evitables. Subestimamos el tiempo que nos llevará terminar una tarea, pasamos por alto información que revela un fallo en nuestra planificación o no cuestionamos una mala idea de una fuente que respetamos.

Es extraordinariamente difícil recablear el cerebro humano para deshacer los patrones que conducen a estos errores, pero hay otro enfoque.

Modificar el entorno en el que se toman las decisiones estratégicas para que las personas tengan más probabilidades de tomar decisiones que conduzcan a buenos resultados.

Instituir la higiene de las decisiones.

Lo que necesitamos para que la higiene de las decisiones evite que el ruido y los prejuicios infecten nuestros juicios, es una arquitectura de decisiones estratégicas limpia.

Los arquitectos de decisiones estratégicas que adoptan la higiene de las decisiones son capaces de diseñar procesos que eliminan el ruido y los sesgos.

Evitando que infecten las decisiones estratégicas. Adopte la higiene de las decisiones apoyando su arquitectura de decisiones con estos cuatro pilares.

1. Establezca la precisión como objetivo. Hay muchos momentos y lugares para la creatividad, la expresión individual, la resolución de problemas y la toma de decisiones estratégicas, sin duda. Pero cuando quiera crear un proceso limpio para obtener la respuesta correcta, el candidato correcto, el diagnóstico correcto, la inversión correcta, la decisión estratégica correcta, priorice la precisión.
2. Retrasa la tentación de la intuición hasta el momento adecuado. Hay tiempo para usar el juicio y tomar una decisión, pero no de inmediato. La arquitectura que diseñes necesita un proceso para decidir lo que importa y luego juzgar de forma independiente antes de aportar tu intuición a la decisión.
3. Juzga antes de abogar. Pregúntate si estoy juzgando y evaluando, o si ya estoy tratando de defender mi caso. Evita infectar la decisión abogando por una opción concreta cuando deberías estar evaluando opciones.
4. Separe el proceso del resultado. Incluso los procesos de decisión más limpios no siempre producen el resultado deseado. Incluso cuando los médicos se lavan las manos antes de operar, no todas las cirugías tienen éxito.

Confíe en el proceso que construye. Apoye su arquitectura de decisiones estratégicas con estos pilares y se beneficiará de la higiene de las decisiones al guiar a los equipos, a las organizaciones y a usted mismo hacia mejores decisiones estratégicas y mejores resultados.

Acordar lo que importa

En 1994, Snapple era la bebida fría más popular del mercado. Comenzó detrás de una tienda de encurtidos en Queens, Nueva York, y se había convertido en una marca masiva disponible en todo Estados Unidos.

• Los propietarios de Snapple decidieron que era el momento de vender la empresa. Aproximadamente una década antes, el director general de Quaker Oats había adquirido y convertido con éxito Gatorade en una marca de bebidas masiva. Esto le dio la confianza de que él y su equipo podrían repetir el éxito con Snapple. Tras superar la oferta de otras empresas, Quaker Oats compró Snapple por la friolera de 1.700 millones de dólares.
• Tres años más tarde, la decisión estratégica que en su día fue prometedora se convirtió en una infamia, ya que Quaker revendió Snapple por menos de una quinta parte de lo que pagó.

¿Ha visto alguna vez esto? ¿Alguien está tan convencido de una decisión que, en lugar de juzgar objetivamente, se limita a defenderla, tratando de convencer al equipo de que esté de acuerdo con su decisión?

En las decisiones estratégicas, especialmente en las grandes como la adquisición de Quaker Oats, hay una enorme complejidad.

Puede parecer obvio que hay que decidir lo que importa antes de decidir qué hacer, pero esto no siempre ocurre.

Las decisiones estratégicas están infectadas por los sesgos que nos tientan a saltarnos este paso sin saberlo.

• El sesgo de confirmación nos tienta a buscar pruebas que sólo apoyen una decisión por la que nos inclinamos inicialmente.
• El sesgo de autoridad nos hace dar más peso a lo que piensan los grandes jefes.
• El sesgo de exceso de confianza se impone. La lista de sesgos es larga.

Cuando te comprometes a utilizar un proceso higiénico para determinar lo que importa, los factores que hay que juzgar y considerar, minimizas el ruido sucio y los sesgos que infectan tu toma de decisiones estratégicas.

Esto es lo que parece.

Comprométase a decidir lo que importa antes de evaluar cualquier hecho o dato.

Piensa que decidir lo que importa es como crear una descripción del puesto de trabajo en la que identificas los rasgos deseados o las habilidades requeridas para el puesto antes de considerar o tener una impresión de cualquiera de los candidatos.

Para cada decisión estratégica, genere preguntas de consideración.

Estas son las preguntas de riesgo y beneficio que más importan para la decisión. Cada pregunta se depositará en uno de los cinco cubos de evaluación correspondientes, mercado, ejecución, reglamentación, financiero y técnico.

No deje ningún cubo vacío y no empiece a responder antes de que cada cubo de evaluación contenga preguntas relacionadas.

Reunirás los hechos y los datos para responder a las preguntas más tarde, cuando juzgues de forma independiente.

Utilizaremos la adquisición de Snapple por parte de Quaker Oats para ver cómo funciona esto, empezando por el cubo de evaluación del mercado.

Este cubo debe contener preguntas de consideración como:

• ¿Cuán saturado está el mercado de las bebidas frías?
• ¿Tenemos sinergias de marca?
• ¿Cuál es la probabilidad de robar espacio en los estantes de las tiendas a Gatorade para dárselo a Snapple?

Ejecución.

• ¿Cómo han añadido otras empresas nuevas líneas de productos que han afectado negativamente a las ofertas existentes?

Reglamentación.

• ¿Podría un embargo comercial interrumpir el suministro de ingredientes clave de Snapple?
• ¿Qué tan confiable es el panorama regulatorio?

Financieros.

• ¿La competencia por la compra de Snapple exigirá pagar un precio que sólo tiene sentido si Quaker puede mejorar masivamente la rentabilidad?
• ¿Cuál es la tasa media de éxito de otras adquisiciones de alimentos y bebidas de esta magnitud?

Técnica.

• Incluso en 1994, el mismo año en que se lanzó Amazon, había consideraciones técnicas.
• Y puedes imaginar lo lleno que estaría este cubo de evaluación hoy en día.
• Toda decisión estratégica se compone de muchas consideraciones que el ruido y los prejuicios suelen dejar de lado.

Utilice los cubos de evaluación como contenedores de sus preguntas de consideración para crear una lista limpia de lo que más importa para sus decisiones estratégicas.