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Sabotaje: detecta las señales en el lugar de trabajo

El Principio de Peter

La sátira de Laurence J. Peter, Peter’s Principle, de 1969, ofrece la teoría de que los directivos y ejecutivos ascienden hasta el nivel de su incompetencia y, al estilo de David Brent, arruinan sus respectivos departamentos.

Harvard Business Review

La Harvard Business Review resumió inquietantes investigaciones recientes que confirman y complementan las ideas de Peter sobre el narcisismo, el exceso de confianza o la sociopatía real de muchos dirigentes gubernamentales y empresariales.

Sabotaje en el trabajo

Pero además de los fallos humanos, existe otra posible razón para el desorden burocrático: a los conspiranoicos se les puede perdonar que supongan que, en muchos casos, la incompetencia institucional es el resultado de un sabotaje deliberado desde arriba y desde abajo.

El ridículo funcionamiento interno de la mayoría de las organizaciones tiene ciertamente mucho más sentido cuando se contempla a la luz de un conjunto de instrucciones para la “estupidez intencionada“, a saber, el Manual de Campo del Sabotaje Simple, antaño ultrasecreto, escrito en 1944 por la precursora de la CIA, la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS).

El folleto

Este documento histórico fue publicado originalmente por la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (OSS; actualmente Agencia Central de Inteligencia o CIA) en 1944, para uso de los agentes de la OSS en el reclutamiento de posibles saboteadores extranjeros.

Los agentes tenían permiso para imprimir y difundir partes del documento según sus necesidades. El folleto, describe formas para que los civiles inflijan sabotajes a través de medios ordinarios, para minimizar la atención indebida.

Según el documento, los reclutas-saboteadores eran en la mayoría de los casos simpatizantes estadounidenses deseosos de perturbar los esfuerzos bélicos contra Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial.

Desestabilización

El folleto contiene instrucciones para desestabilizar o reducir el progreso y la productividad por medios no violentos. El folleto está separado en epígrafes que corresponden a audiencias específicas, incluyendo: “Gerentes y supervisores”; “Empleados”; “Organizaciones y conferencias”; “Comunicaciones”; “Transporte” (ferroviario, automotor y acuático); “Dispositivos generales para bajar la moral y crear confusión”; y “Energía eléctrica”.

El manual que la agencia describe como “sorprendentemente relevante” se distribuyó una vez a los oficiales de la OSS en el extranjero para ayudarles en la formación de “ciudadanos-saboteadores” en países ocupados como Noruega y Francia. Funciona para desestabilizar organizaciones de todo tipo, es decir: sabotaje en el trabajo.

Características clave

La pereza, la arrogancia y la inconsciencia pueden ser endémicas. Pero el folleto afirma que “la estupidez intencionada es contraria a la naturaleza humana” y requiere un conjunto particular de habilidades. El ciudadano-saboteador “necesita con frecuencia presión, estímulo o seguridad, e información y sugerencias sobre métodos factibles de sabotaje sencillo”.

Consejos de la CIA

Para hacerse una idea de lo “intemporales” -según la propia CIA- que siguen siendo estas instrucciones, consulte la lista abreviada que figura a continuación, todo lleva al sabotaje en el trabajo.

Tal vez al leer los siguientes párrafos quedes sorprendido al reconocer lo mucho que tu propio lugar de trabajo, y muchos otros, se parecen al problema disfuncional que la OSS planificó meticulosamente durante la Segunda Guerra Mundial. Repito: sabotaje en el trabajo.

Organizaciones y conferencias

  • Insista en hacerlo todo a través de “canales”. Nunca permita que se tomen atajos para acelerar las decisiones.
  • Hacer “discursos”. Hable con la mayor frecuencia posible y largo y tendido. Ilustre sus “puntos” con largas anécdotas y relatos de experiencias personales.
  • Cuando sea posible, remita todos los asuntos a los comités, para su “estudio y consideración ulteriores”. Intente que el comité sea lo más numeroso posible, nunca menos de cinco.
  • Plantear cuestiones irrelevantes con la mayor frecuencia posible.
  • Discutir la redacción exacta de las comunicaciones, actas y resoluciones.
  • Remitirse a asuntos decididos en la última reunión e intentar reabrir la cuestión de la conveniencia de esa decisión.
  • Abogue por la “prudencia”. Sea “razonable” e inste a sus compañeros de reunión a ser “razonables” y a evitar las prisas que podrían provocar situaciones embarazosas o dificultades más adelante.

Directivos

  • A la hora de asignar tareas, firma siempre primero los trabajos sin importancia.
  • Procura que los trabajos importantes se asignen a trabajadores ineficaces.
  • Insistir en un trabajo perfecto en los productos relativamente poco importantes; devolver al taller los que tengan el menor defecto.
  • Para bajar la moral y, con ella, la producción, sea agradable con los trabajadores ineficientes; déles ascensos inmerecidos.
  • Celebre conferencias cuando haya trabajo más crítico que hacer.
  • Multiplique los procedimientos y autorizaciones para emitir instrucciones, cheques de pago, etcétera. Procure que tres personas tengan que aprobar todo donde lo haría una.
  • Empleados

Trabajar despacio

  • Trabaje despacio.
  • Intenta interrumpir tu trabajo todo lo que puedas.
  • Haz mal tu trabajo y échale la culpa a las malas herramientas, maquinaria o equipos. Quéjate de que estas cosas te impiden hacer bien tu trabajo.
  • Nunca transmitas tu habilidad y experiencia a un trabajador nuevo o menos hábil.

Algunas de las instrucciones están anticuadas. Pero la mayoría resultan sorprendentemente familiares. La última sección, sobre el sabotaje de las operaciones empresariales cotidianas, es muy acertada y atemporal.