Jim Collins explica que para escribir su libro Good to Great, examinó lo que separa a las organizaciones más exitosas y duraderas de las otras.
Su equipo analizó datos de 1,435 empresas y eligió a 11 compañías excepcionales para estudiar y descubrir lo que tenían en común.
Muchos de los rasgos superpuestos de estas 11 empresas desafiaron las nociones convencionales de éxito corporativo.
Una de las características clave fue un fenómeno que Collins definió y nombró en honor a un famoso líder militar, James Stockdale.
- Stockdale era un ex oficial naval y candidato a la vicepresidencia de Estados Unidos.
- Sirviendo como un oficial de alto rango durante la Guerra de Vietnam, estuvo detenido como prisionero de guerra durante más de siete años.
- Mientras estuvo en cautiverio, Stockdale fue torturado más de veinte veces por sus captores, y nunca tuvo muchas razones para creer que sobreviviría y algún día volvería a ver a su esposa.
Lo que salvó la vida de Stockdale fue su capacidad para procesar la realidad de su situación, mientras equilibraba ese realismo con una firme creencia de que sobreviviría y volvería a casa.
Stockdale mencionó que había decidido -mientras estaba en cautiverio- que convertiría la prueba en “el evento definitorio de su vida que, en retrospectiva, no cambiaría por alguno otro”.
Esto llevó a Collins a preguntar quién luchaba más con la carga mental del encarcelamiento.
Stockdale respondió “Oh, es fácil. Puedo decirte quién no lo logró: fueron los optimistas”.
Cuando Collins expresó incredulidad ante su respuesta, Stockdale continuó:
“Ellos eran los que siempre decían: “Saldremos en Navidad”.
La Navidad llegaría y se iría. Y habría otra Navidad. Y murieron de un corazón roto”.
Ellos preferían el enfoque del avestruz, metiendo la cabeza en la arena y esperando que las dificultades desaparecieran.
Ese autoengaño podría haberles facilitado el trabajo a corto plazo, pero cuando finalmente se vieron obligados a enfrentar la realidad, se volvió abrumador y no pudieron manejarlo.
Stockdale abordó la adversidad con una mentalidad muy diferente: aceptó la realidad de su situación.
Collins y su equipo de investigación descubrieron que cada una de las 11 empresas que estudiaron había sobrevivido a una crisis existencial. Luego descubrió que el equipo de liderazgo en cada caso respondió con una poderosa dualidad psicológica. Por un lado, aceptaron estoicamente los hechos brutales de la realidad. Por otro lado, mantuvieron una fe inquebrantable y un compromiso de triunfar como una gran compañía, a pesar del enorme desafío.
Collins calificó esta dualidad psicológica como la Paradoja de Stockdale.
SU RELEVANCIA EN ESTOS TIEMPOS
Muchas organizaciones desaparecerán debido a la crisis de COVID-19 por razones que están fuera del control de sus líderes. Sin embargo, cuando recordamos muchos fracasos y errores de empresas, observamos repetidos fracasos de liderazgo relacionados a la Paradoja de Stockdale.
Habrá casos en los que los líderes perdieron la esperanza temprano, fueron demasiado pesimistas y no pudieron reunir a sus equipos.
Y también veremos organizaciones que se quedan sin recursos críticos como resultado de ser demasiado optimistas en su planificación. La falta de juicio o de voluntad para reconocer la profunda recesión y el período extendido de la crisis afectarán su capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno, que cambian rápidamente.
Estos son tiempos de incertidumbre, incluido el declive económico más rápido desde la gran depresión. Intentar proteger a los equipos de esta realidad solo los llevará a tener falsas expectativas y quedar ciegos más tarde. Estos serán los equipos que carecen de la capacidad de recuperación necesarias para sobrevivir.
Es muy importante que los líderes le digan a sus equipos lo que necesitan saber y les ayuden a comprender su papel como parte de la solución.
Deben creer que superarán la crisis, sin dejar que el optimismo y la visión a largo plazo ofusquen los hechos. Acepte esta realidad, comprométase a ser resistente y desarrolle un plan para que usted, su familia y su organización vivan para continuar luchando.
SABEMOS LO QUE DEBEMOS HACER
Y sabemos cuál es nuestro rol.
No tenemos un control completo sobre quién se enferma y quién no, pero si podemos controlar nuestras propias acciones.
- Muchos de nosotros tenemos el privilegio de quedarnos en casa, practicar el distanciamiento social o físico y hacer nuestra parte para detener la propagación del COVID-19.
- Tenemos control sobre medidas como lavarnos las manos y desinfectar superficies.
- Podemos hacer nuestra parte para aplanar la curva, frenar la propagación y ayudar a proteger a los trabajadores de la salud que arriesgan sus vidas para cuidar a sus pacientes.
Ninguno escapa a los efectos de la pandemia, ni sabemos a ciencia cierta si esto terminará o cuándo terminará, a pesar lo que se pueda predecir utilizando inteligencia artificial.
EN LAS ORGANIZACIONES
Según el Boston Consulting Group el impacto económico del coronavirus llama a los líderes a intensificar esfuerzos en múltiples frentes: atendiendo las necesidades inmediatas de las personas, asegurando la salud del negocio, haciendo una radiografía del panorama empresarial y social que está en constante cambio, y posicionando a la empresa para prosperar en una nueva normalidad.
El COVID-19 ha hecho que cada organización sea consciente de los límites de su capacidad de aprender rápidamente en un entorno extremadamente veloz, en el que diez días de dudas podrían llevarla a cuadruplicar las infecciones y a problemas comerciales y de recursos humanos.
La resiliencia ya no es una preocupación teórica: las empresas y los países han sido conscientes de la fragilidad de los sistemas críticos de los que dependen. Y la crisis ha creado la necesidad de que las empresas y los gobiernos demuestren que su propósito y sus valores no son solo palabras huecas escritas en tiempos mejores.